Ripensare i giri di visita dei coordinatori infermieristici per aumentarne efficacia ed efficienza?

Il Nurse Leader Rounding viene spesso associato a controlli, recupero delle criticità e ulteriori incombenze per coordinatori e responsabili. Una nuova lettura, basata sul Framework di Donabedian, propone invece di riportarlo alla sua funzione originaria: un tempo intenzionale e strutturato per incontrare pazienti e professionisti, verificare cosa accade realmente nell’assistenza e riconnettere il leader infermieristico al senso del proprio ruolo.

Essere responsabili di un’unità infermieristica significa oggi gestire contemporaneamente esiti assistenziali, carenza di personale, turnover, qualità delle cure, sicurezza, aspettative dei pazienti e vincoli economici. In questo scenario il rischio è che il leader infermieristico trascorra una parte crescente della giornata tra riunioni, indicatori, e-mail e adempimenti amministrativi, allontanandosi progressivamente dal luogo nel quale il proprio ruolo dovrebbe essere maggiormente percepibile: il reparto.

È proprio da questa distanza che prende le mosse una riflessione sul Nurse Leader Rounding (NLR), il giro strutturato del responsabile infermieristico tra pazienti e professionisti. Una pratica le cui origini vengono ricondotte a Florence Nightingale e alla necessità di verificare direttamente la qualità dell’assistenza, ma che nelle organizzazioni moderne rischia di diventare un’attività standardizzata, imposta dall’alto e percepita dai leader come un’ulteriore voce nella lista delle cose da fare.

La proposta è quella di cambiarne radicalmente la prospettiva: il rounding non dovrebbe essere pensato soltanto come uno strumento per migliorare gli indicatori aziendali, ma come un meccanismo strutturato e circoscritto nel tempo che permette al leader infermieristico di comprendere ciò che avviene realmente nel proprio servizio, ascoltare pazienti e professionisti e, nello stesso tempo, riconnettersi al significato della propria professione.

Dal modello di Florence Nightingale alla leadership infermieristica moderna

Il concetto di rounding ha radici profonde nella storia dell’assistenza. L’idea di base è semplice: chi ha responsabilità sulla qualità delle cure deve poter osservare direttamente come queste vengono erogate, confrontarsi con chi le riceve e dialogare con chi quotidianamente le garantisce.

Oggi il termine viene utilizzato per descrivere numerose attività dei dirigenti sanitari finalizzate al miglioramento della qualità, della sicurezza e degli esiti. Nel caso dei responsabili infermieristici, il NLR consiste nel dedicare intenzionalmente una parte del proprio tempo al reparto, utilizzando un dialogo strutturato con pazienti, familiari e personale per individuare bisogni, problemi e risultati positivi.

Non significa quindi semplicemente “fare un giro” nelle stanze o verificare se tutto sia in ordine. Un rounding efficace dovrebbe consentire al leader di comprendere direttamente la qualità dell’esperienza assistenziale e, al tempo stesso, di essere visibile per il personale, rafforzando relazioni e comportamenti professionali attesi.

Quando il rounding diventa soltanto un altro compito

Il problema emerge quando questa funzione viene progressivamente burocratizzata. Molti leader infermieristici finiscono per associare il rounding alla necessità di individuare problemi, recuperare disservizi, registrare dati su piattaforme elettroniche e compilare ulteriori checklist.

A quel punto una pratica nata per aumentare la presenza della leadership rischia paradossalmente di trasformarsi in un ulteriore carico amministrativo.

Il contributo sottolinea invece che il NLR dovrebbe andare oltre la ricerca delle criticità e la raccolta di commenti positivi. La sua funzione più interessante consiste nella possibilità di confrontare rapidamente ciò che pazienti e famiglie si aspettano, gli obiettivi definiti dalla leadership e ciò che il personale sta realmente facendo.

Questo confronto permette di individuare eventuali disallineamenti prima che diventino problemi organizzativi, ma consente anche di riconoscere ciò che funziona e di valorizzare comportamenti e soluzioni efficaci già presenti nell’équipe.

La domanda che ogni leader dovrebbe farsi

Il punto più innovativo della proposta è probabilmente la domanda che viene suggerita ai responsabili infermieristici: “Il nurse leader rounding mi aiuta realmente a riconnettermi con lo scopo e con la passione per l’infermieristica?”

È un cambio di prospettiva importante, perché tradizionalmente il rounding viene costruito intorno alle esigenze dell’organizzazione. Bisogna migliorare la soddisfazione dei pazienti, controllare determinati indicatori, verificare gli standard o aumentare la compliance del personale.

Nel nuovo approccio, invece, anche il leader diventa destinatario dell’intervento. Essere fisicamente presente nel reparto e dialogare con pazienti e professionisti dovrebbe permettergli di ritrovare il contatto con la dimensione assistenziale dalla quale spesso proviene e che le responsabilità manageriali possono progressivamente rendere più distante.

Il rounding diventa così anche uno strumento di benessere e identità professionale della leadership infermieristica, non soltanto un dispositivo di controllo organizzativo.

Non più rounding infinito: deve avere tempi e obiettivi definiti

Uno degli elementi proposti riguarda la necessità di rendere il NLR time-bound, cioè delimitato nel tempo.

Un'attività priva di confini rischia infatti di aggiungersi indefinitamente alle altre responsabilità del coordinatore o del dirigente, generando frustrazione e scarsa adesione. Il leader deve invece sapere quanto tempo dedicare al rounding, cosa osservare, quali domande porre e quali risultati attendersi.

La struttura deve essere sufficientemente definita da rendere l’attività replicabile, ma non tanto rigida da trasformare il dialogo con pazienti e personale nella semplice compilazione di un questionario.

Il punto non è quindi fare più rounding, ma farlo meglio, concentrando il tempo disponibile sulle informazioni che possono davvero incidere sulla qualità dell’assistenza e sul funzionamento del gruppo.

Il Framework di Donabedian per capire se il rounding funziona

La proposta utilizza come riferimento il Framework di Donabedian, uno dei modelli classici per valutare la qualità sanitaria attraverso tre dimensioni: struttura, processo ed esiti.

Applicato al Nurse Leader Rounding, il modello invita innanzitutto a chiedersi se esistano condizioni organizzative adeguate perché il leader possa effettuare i round. Il tempo disponibile, il numero di unità affidate, il carico amministrativo, gli strumenti utilizzati e il supporto dell’organizzazione costituiscono infatti la struttura all’interno della quale il NLR deve essere realizzato.

La seconda dimensione riguarda il processo: come vengono effettuati concretamente i round, con quale frequenza, attraverso quali domande, con quali pazienti e professionisti e soprattutto cosa avviene dopo l’individuazione di una criticità.

Solo successivamente ha senso valutare gli esiti, come miglioramento dell’esperienza dei pazienti, engagement del personale, stabilità dell’organico o maggiore qualità assistenziale.

Il messaggio è chiaro: non è possibile pretendere risultati dal rounding se la struttura e il processo che dovrebbero produrli non sono adeguati.

Essere presenti può aiutare a trattenere il personale

Uno degli effetti potenzialmente più rilevanti riguarda la stabilità della forza lavoro.

In un periodo nel quale le organizzazioni sanitarie devono affrontare dimissioni, difficoltà di reclutamento, burnout e perdita di professionisti esperti, la relazione con la leadership assume un peso sempre maggiore.

Un responsabile visibile, che conosce ciò che accade quotidianamente nell’unità operativa, ascolta le difficoltà e riconosce il lavoro svolto, può contribuire a creare una percezione di supporto organizzativo molto diversa rispetto a una leadership presente soltanto attraverso e-mail, disposizioni e indicatori.

Il rounding può quindi rappresentare anche un’occasione per intercettare precocemente segnali di malessere, conflitti, problemi di organizzazione e bisogni formativi che difficilmente emergerebbero attraverso i canali formali.

Non basta però essere fisicamente presenti. Se i professionisti segnalano ripetutamente una criticità senza vedere alcuna risposta, il round rischia di produrre l’effetto opposto e trasformarsi in una dimostrazione dell’incapacità dell’organizzazione di intervenire.

Ascoltare pazienti e professionisti nello stesso processo

L’altro vantaggio del NLR è la possibilità di osservare contemporaneamente l’esperienza assistenziale da prospettive differenti.

Un paziente può segnalare difficoltà nella comunicazione, ritardi, problemi nella gestione del dolore o una particolare attenzione ricevuta da un professionista. Il personale può invece spiegare quali condizioni organizzative abbiano prodotto quella situazione.

Il leader si trova quindi in una posizione privilegiata per collegare il vissuto del paziente ai processi reali dell’unità operativa.

È proprio questa capacità di mettere insieme aspettative, prestazioni e organizzazione a rendere il rounding qualcosa di diverso dal semplice questionario di soddisfazione.

Attenzione alla tecnologia: digitalizzare non significa migliorare

Il contributo richiama implicitamente anche un rischio molto attuale: pensare che basti introdurre strumenti elettronici per garantire che il rounding venga realizzato.

Tablet, app e dashboard possono semplificare la raccolta delle informazioni, ma non sostituiscono la qualità del dialogo. Se l’obiettivo diventa soltanto dimostrare che il leader ha completato un certo numero di round, il sistema può produrre compliance senza generare alcun vero cambiamento.

La misura dell’attività non dovrebbe quindi diventare più importante del suo significato.

Una organizzazione potrebbe registrare percentuali altissime di rounding completati e, contemporaneamente, non ottenere alcun miglioramento nell’esperienza dei pazienti o del personale. È proprio per evitare questo paradosso che viene proposta una revisione contemporanea di struttura, processo ed esiti.

Il leader infermieristico non deve essere soltanto un controllore

Ridefinire il NLR significa infine ridefinire almeno in parte il ruolo stesso della leadership infermieristica.

Il coordinatore o il responsabile non dovrebbe entrare nel reparto esclusivamente per verificare ciò che non funziona. Il round deve permettere anche di riconoscere competenze, soluzioni efficaci e risultati positivi.

Questo aspetto è particolarmente importante perché il riconoscimento del lavoro svolto può rafforzare engagement e senso di appartenenza, mentre una leadership concentrata esclusivamente sugli errori rischia di essere percepita come una presenza ispettiva.

La domanda non dovrebbe essere soltanto “che cosa dobbiamo correggere?”, ma anche “che cosa sta funzionando e perché?”. Comprendere i meccanismi che producono risultati positivi permette infatti di consolidarli e trasferirli ad altre situazioni.

Mancano ancora evidenze robuste

Gli stessi autori riconoscono però che molte dinamiche del Nurse Leader Rounding restano da approfondire.

Le organizzazioni adottano spesso modalità, frequenze e procedure molto differenti, talvolta stabilite senza una solida base di evidenze. Questa eterogeneità rende difficile capire quali componenti siano realmente efficaci e quali rappresentino invece adempimenti poco utili.

Le future ricerche dovrebbero quindi verificare quali politiche organizzative favoriscano un rounding efficace, quanto tempo sia realmente necessario, quali strumenti siano più utili e quali caratteristiche del processo abbiano un impatto maggiore su personale, pazienti ed esiti assistenziali.

Soprattutto, sarà necessario evitare che le procedure aziendali siano in contrasto con uno dei principi fondamentali dell’infermieristica moderna: prendere decisioni organizzative sulla base delle evidenze e non soltanto della consuetudine.

Rimettere il leader al centro del rounding

La proposta finale rappresenta quasi un ribaltamento dell’approccio tradizionale. Il Nurse Leader Rounding non dovrebbe essere progettato soltanto perché “serve all’organizzazione”, ma anche perché deve essere utile a chi lo realizza.

Se il responsabile infermieristico riesce attraverso il round a comprendere meglio il proprio reparto, entrare in relazione con il personale, incontrare i pazienti e recuperare il significato della propria funzione, aumenta anche la probabilità che riconosca il valore dell’attività e la svolga in modo autentico.

Al contrario, se viene percepita come l’ennesima imposizione da completare per soddisfare un indicatore, difficilmente potrà produrre risultati sostenibili.

La sfida per le organizzazioni sanitarie diventa quindi quella di trasformare il rounding da obbligo burocratico a strumento di leadership, costruendolo con tempi realistici, obiettivi definiti e un collegamento concreto tra ciò che viene ascoltato e le decisioni successive.

In un sistema sanitario nel quale ai leader infermieristici viene chiesto sempre di più, forse il punto non è aggiungere un’altra attività alla loro agenda, ma restituire significato a una pratica antica: tornare nei luoghi dell’assistenza, osservare, ascoltare e guidare da vicino ciò che accade realmente.

da: Redefine Nurse Leader Rounding for Impact and Efficiency,
Nurse Leader,
2026,
102882,
ISSN 1541-4612,
https://doi.org/10.1016/j.mnl.2026.102882.